“綜合車間運(yùn)行已有四年，設(shè)備順手了，現(xiàn)今要借著公司改革的東風(fēng)，把車間的人事、制度盤活，干出點(diǎn)成績！我就不信國企干不出私企的效率！”三十畝地選礦廠綜合車間主任何川如是說。
出身于技術(shù)科的何川，從綜合車間的籌備、規(guī)劃、建廠、運(yùn)行到設(shè)備安裝、調(diào)試、工藝優(yōu)化……已付出諸多心血。在全車間77人的共同努力下，目前，該車間工藝穩(wěn)定暢通，崗位工操作也處于較高水平。
年初，何川上任綜合車間主任，他做的第一件事是設(shè)立車間材料備件月臺(tái)賬。臺(tái)賬分為備件、定額材料和其他材料三部分。車間管理備件，對材料備件有動(dòng)態(tài)記錄，方便及時(shí)補(bǔ)充，而當(dāng)成本緊張時(shí)，適當(dāng)減少庫存，使成本可控；定額材料和其他材料，主要包括油藥、水電、噸裝袋、濾紙等，由班組直接管控，并與車間簽下了《成本合同》。超額材料由班組承擔(dān)費(fèi)用，結(jié)余的則按照材料價(jià)格的5%-10%獎(jiǎng)勵(lì)。讓班組學(xué)會(huì)精打細(xì)算過日子。
因?yàn)閴簽V班常有壓量、壓耙、推諉扯皮現(xiàn)象發(fā)生，早在2016年年初，時(shí)任生產(chǎn)副主任的何川，就向廠里申請將壓濾班承包給本班職工，并得到了廠部的大力支持。
為了保障生產(chǎn)經(jīng)營效果，他制定了詳細(xì)的《管理制度及考核辦法》：將脫水班分為三個(gè)小組，由班長負(fù)責(zé)生產(chǎn)、安環(huán)、紀(jì)律等日常事務(wù)；當(dāng)班小組人員上班期間必須完成當(dāng)班生產(chǎn)的全部產(chǎn)品；獎(jiǎng)金考核以每月出量多少進(jìn)行重新分配，求出平均獎(jiǎng)和平均生產(chǎn)量后，每多出1噸獎(jiǎng)勵(lì)4元，少1噸核減4元；一旦出現(xiàn)壓耙、產(chǎn)品不合格等現(xiàn)象就會(huì)有相應(yīng)的處罰措施；當(dāng)班小組人員必須在產(chǎn)品袋上標(biāo)注生產(chǎn)日期、班次及小組編號(hào)，使得產(chǎn)品質(zhì)量、數(shù)量可考核、可追溯。
改革前，一個(gè)班最高多出12噸量，改革后最多多出20噸量，而且再也沒有壓耙、壓量的事故發(fā)生。嘗到甜頭的何川不甘心就此作罷，便繼續(xù)在薪酬改革上打起了算盤：“因?yàn)樵V波動(dòng)大，車間生產(chǎn)很大程度是抓機(jī)會(huì)，車間的生產(chǎn)原則是品位高抓產(chǎn)量，品位低時(shí)抓質(zhì)量。既然如此，生產(chǎn)管理方面重結(jié)果、抓過程，就能事半功倍?！?br> 經(jīng)過反復(fù)研究、計(jì)算，他和班子成員讓生產(chǎn)班立下軍令狀：鉬品位大于35%，單班生產(chǎn)量小于5噸時(shí)，每班次處罰30元；鉬品位小于15%，單班生產(chǎn)量大于1.5噸時(shí)，處罰30元；產(chǎn)品若銅比鉬高，每班次處罰30元。產(chǎn)量、質(zhì)量一起抓，當(dāng)原礦品位低于盈虧平衡點(diǎn)時(shí)就停車。
盡可能把尾礦榨干摟凈，同時(shí)也要算好經(jīng)濟(jì)賬，使車間生產(chǎn)效益最大化；保證生產(chǎn)平穩(wěn)運(yùn)行的同時(shí)，將車間事務(wù)制度化、規(guī)范化，保證車間有自己的運(yùn)行軌道，而非靠個(gè)人蠻力，一方面靠層級(jí)管理，另一方面是薪酬管理。
層級(jí)管理是指車間只作宏觀管理，具體事務(wù)權(quán)力下放班組，由班長統(tǒng)籌安排，班長對生產(chǎn)副主任負(fù)責(zé)，副主任對主任負(fù)責(zé)。不光生產(chǎn)運(yùn)行、設(shè)備維護(hù)依此執(zhí)行，就連安全環(huán)保、環(huán)境衛(wèi)生也都有相應(yīng)的安委會(huì)、責(zé)任人；安委會(huì)有微信交流群，方便及時(shí)匯報(bào)溝通；環(huán)境衛(wèi)生有平面圖，責(zé)任區(qū)一目了然。
薪酬管理將權(quán)力下放，車間將薪金分配至班組，并負(fù)責(zé)班組長獎(jiǎng)金分配，班組長對班組成員的薪金進(jìn)行二次分配。對保證多勞多得，班組長管理時(shí)細(xì)心盡責(zé)，工作本上詳細(xì)記錄職工每天的工作內(nèi)容，確保獎(jiǎng)金分配有理有據(jù)，讓大家心服口服。
從車間總體薪金中抽出一部分，對班組長進(jìn)行績效考核，一方面管理班組長有據(jù)可依，另一方面對多挑了擔(dān)子的班長有經(jīng)濟(jì)上的補(bǔ)償。管理上環(huán)環(huán)相扣，制度上嚴(yán)絲合縫，將精益管理做到極致。
“管理工作怎么會(huì)有盡頭？我們距離好企業(yè)差距還大太著呢！”何川介紹：“下一步，車間計(jì)劃打破同工同酬，按照技能高低、工作績效，分層級(jí)考核。有效期一年，每年評選。實(shí)操占60%，理論水平占20%，車間、班長評價(jià)各占10%。”
在公司改革穩(wěn)步推進(jìn)時(shí)，八零后的何川不驚不懼、不疑不惑、步履鏗鏘勇做改革排頭兵，將綜合車間的管理做得風(fēng)生水起。我們拭目以待，看他為三十畝地選礦廠、為公司的生產(chǎn)、改革再立新功！
