2017年，自金鉬集團和金鉬股份相繼啟動全面改革后，金鉬汝陽積極響應(yīng)，開始了轟轟烈烈的自我變革。李鋼作為金鉬汝陽的總經(jīng)理，立足發(fā)展關(guān)鍵節(jié)點，以問題為導(dǎo)向，全力推動重點項目建設(shè)，全面推動各項改革工作，堅持市場化理念，直面瓶頸問題，定措施，求實效,不斷突破制約企業(yè)發(fā)展的障礙，改革工作取得顯著成效。
推進建設(shè)進度 創(chuàng)造“汝陽”速度
北溝尾礦庫工程作為2018年重要工程項目和東溝鉬礦采選項目主要配套工程，是公司產(chǎn)能釋放和持續(xù)發(fā)展的重要瓶頸。
在建設(shè)期間，為確保進度和質(zhì)量，李鋼堅持每天來到施工現(xiàn)場，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)征地、移民、拆遷、施工、保障等諸多事宜，（上接1版）堅持做到當(dāng)日事當(dāng)日畢，保證工程建設(shè)無后顧之憂。在他的強力推動下，工程中的一項項攻堅成就了一個個突破，基礎(chǔ)壩最多堆筑20000 m3/d,輸送洞單向掘進最快10m/d，輸送隧洞襯砌10m/d，整個工程提前了八個月投入試運行，創(chuàng)造了讓人驕傲的“金鉬汝陽速度”，解決了金鉬汝陽未來二十年的尾礦排放后顧之憂。
改進用人機制 提升全員效能
干部是改革發(fā)展的關(guān)鍵少數(shù)，李鋼緊抓科級干部這一層級，通過推行月度工作報告制度、重點事項督查制度、年度績效考評，競聘上崗等實招硬招，先后優(yōu)化調(diào)整干部42人次，其中淘汰解聘8人次，新提拔18人次，金鉬汝陽科級干部的平均年齡已從3年前的44.3歲下降到39.5歲左右。管理人員工作主觀能動性大大增強，梯隊化、專業(yè)化、年輕化的團隊基本塑造成型。
通過推行“大工種”和 “崗位三定”優(yōu)化，組織架構(gòu)優(yōu)化、技術(shù)措施升級、工作量承包、專業(yè)化外包合作，累計減少用工152人，其中新建成投運的北溝尾礦庫，僅通過全公司崗位優(yōu)化，就直接減少用工52人，綜合效率不斷提升。崗位考核淘汰和再就業(yè)培訓(xùn)雙管齊下，崗位人員的緊迫感明顯增強，達到了“今日工作不努力，明日努力找工作”的倒逼效果。另外，他積極探索用工方式轉(zhuǎn)變，將用工占比45%的派遣用工轉(zhuǎn)換成業(yè)務(wù)勞動服務(wù)外包，有效化解了用工管理矛盾，合理解決了發(fā)展中“不平衡、不充分”難題。
調(diào)整分配方式 激發(fā)人員活力
隨著改革的深入，薪酬改革的重要性日益凸顯。李鋼開始從理念到方式，對薪酬分配方式進行了大刀闊斧的改革。
在理念上，李鋼不斷加強薪酬收入與崗位價值、個人能力和業(yè)績結(jié)合，分配進一步向績效考核管理轉(zhuǎn)變，由“發(fā)工資”向“掙工資”再向“增收”轉(zhuǎn)變，使員工切實感受到了薪酬與效益的密切關(guān)系。發(fā)展紅利的共享，極大的調(diào)動了員工的“爭優(yōu)創(chuàng)先”的積極性，凝聚起持續(xù)改革發(fā)展的新動能。
在考核方式上，李鋼結(jié)合金鉬汝陽步入聚焦全力釋放產(chǎn)能的需要，著力推行以“創(chuàng)造增量、增量共享”方式為主的績效考核方式，因時制宜的方式，極大調(diào)動了全員的生產(chǎn)積極性，產(chǎn)量提升、技經(jīng)指標(biāo)突破、項目建設(shè)推進等多項工作均出現(xiàn)良好勢頭。進入2019年，生產(chǎn)指標(biāo)趨于平穩(wěn)，則更加注重發(fā)展質(zhì)量，以“效益”和“盈利能力”，衡量生產(chǎn)經(jīng)營質(zhì)量，采用“毛利潤”考核。通過訂單的數(shù)量、質(zhì)量和及時性，成本的合理性，結(jié)合當(dāng)期市場價格進行核算，較為真實的反映出生產(chǎn)單位的盈利水平。薪酬結(jié)算和盈利水平掛鉤，通過經(jīng)營核算，優(yōu)化了生產(chǎn)要素匹配，使得金鉬汝陽的市場化改革向前再邁進了一步。
應(yīng)用市場機制 提高生產(chǎn)效率
想要在市場競爭中取得優(yōu)勢，就必須借助市場化手段，填補和增強企業(yè)自身能力。遵循這一思路，李鋼在生產(chǎn)環(huán)節(jié)推行“找專業(yè)的人，干專業(yè)的事”的外包理念，加快專業(yè)化合作承包。對關(guān)鍵核心設(shè)備維護、專業(yè)技術(shù)要求高的崗位與工藝指標(biāo)關(guān)聯(lián)性較高的大宗材料備件，分別采用承包或費用化結(jié)算方式，大幅降低生產(chǎn)成本，提高了生產(chǎn)效率。
通過采用專業(yè)外包，全套半自磨襯板更換時間從之前10天/次下降到5-6天/次。全公司70臺天車、8臺空壓機日常維保由專業(yè)廠家承攬，運行可靠性增強，運行費用環(huán)比下降22%、25%。作業(yè)量費用化結(jié)算的推廣應(yīng)用使得選礦二廠泵類因維檢質(zhì)量提升，設(shè)備故障率下降3.5%；選礦一廠圓錐破碎設(shè)備（中細碎）運行維保，供礦粒度≤11mm礦石占比達到92%以上，球磨機臺效提升7%以上，挖潛增效成果顯現(xiàn)；2萬噸旋回破碎機襯板處理能力增加30%，使用周期大幅延長。同時，設(shè)置獎勵，鼓勵供應(yīng)商緊貼生產(chǎn)工藝，采用新技術(shù)、新材料進行有針對性的二次技術(shù)開發(fā)，提高其產(chǎn)品的適用性。當(dāng)前，2萬噸/日半自磨機襯板可靠性問題基本解決，其綜合運轉(zhuǎn)率從2016年末的60%，提升至82%，單月最好水平達到94%。
夯實基礎(chǔ)管理 保障生產(chǎn)經(jīng)營
隨著生產(chǎn)指標(biāo)的穩(wěn)定提高和改革的日益深化，李鋼在管理體系和模式上動作頻頻，以此打造企業(yè)發(fā)展的強大內(nèi)生動力。
在設(shè)備管理上，李鋼主導(dǎo)展開點檢管理和檢修標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)范維修費用管理及設(shè)備例會制度。通過檢修費用按項目納入預(yù)算管理，增強生產(chǎn)單位的“經(jīng)營”意識。推行設(shè)備計劃性檢修，設(shè)備運行效能更加均衡，事故率明顯降低。構(gòu)建、認證能源管理體系，將能源管理納入日常管理，健全管理體系，通過認證審核、運行考核，不斷改進能源管理短板，推進管理規(guī)范化，積極創(chuàng)建“綠色低耗”集約型企業(yè)，單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)能耗1.912噸/噸標(biāo)煤。通過全面質(zhì)量管理理念宣貫，制定工藝過程及產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，完善質(zhì)量追溯和仲裁，日常管理考核改進機制，初步建立質(zhì)量管控體系。另外，跟蹤摸底生產(chǎn)流程中的成本消耗狀況，進行資產(chǎn)、庫存材料清查，扎實構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)成本管理模型，以標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)算成本指導(dǎo)經(jīng)營工作。
